🚦 Pourquoi acquérir… et comment le faire

Lors de notre précédent article, nous abordions les raisons qui peuvent inviter les dirigeants à vouloir céder leur société. De l’autre coté, un dirigeant à la recherche de développement peut décider de mettre en place une stratégie de croissance externe . Chercher à réaliser une acquisition est alors une opportunité d’accélérer sa croissance, à condition de bien se préparer : connaître son marché, cadrer la démarche, vérifier les fondamentaux… Une opportunité ne devient valeur que si elle est préparée avec méthode. Connaître son marché, cadrer la démarche, vérifier les fondamentaux et s’appuyer sur un conseil aguerri ne sont pas des options : ce sont les conditions d’une opération lisible, exécutable et durable.

Une opportunité qui a du sens

Acquérir n’a d’intérêt que si l’opération rapproche de la vision d’entreprise. La motivation peut être humaine : intégrer des compétences rares et un leadership difficiles à recruter dans les délais. Elle peut être commerciale : accéder rapidement à un territoire, à un segment de clientèle ou à un canal de vente qui exigeraient des années d’efforts en croissance organique. Le contexte compte aussi : se renforcer face à une concurrence qui s’intensifie, profiter d’une période où le financement est plus accessible — une « fenêtre de financement », c’est-à-dire un moment où les conditions de crédit et l’appétit des investisseurs sont favorables. Souvent, l’intention est stratégique : compléter une offre, s’approprier une technologie, un savoir-faire ou des équipements qui changent l’échelle du projet. Enfin, l’acquisition peut être un outil de résilience : diversifier la base de clients, les secteurs et les fournisseurs pour réduire la dépendance et lisser les cycles.

Ces raisons sont solides lorsqu’elles améliorent la qualité du modèle économique et renforcent la capacité d’exécution. Une bonne acquisition fait progresser l’entreprise que l’on est et préfigure celle que l’on souhaite devenir.

De l’envie au cap : formuler la « thèse d’acquisition »

Avant d’identifier une cible, il faut transformer l’envie en cap. La « thèse d’acquisition » n’a rien d’ésotérique : c’est une formulation simple des objectifs et des limites. Quel problème stratégique cherche-t-on à résoudre ? Quelle contribution concrète attend-on de la cible — chiffre d’affaires additionnel, amélioration de la marge, portefeuille clients, couverture géographique, technologie, compétences clés ? Quel périmètre est cohérent en taille, localisation, culture d’entreprise et niveau d’intégration souhaité ? Quel rôle envisage-t-on pour l’équipe en place : une transition courte ou un partenariat durable ?

Mettre ces réponses par écrit crée un cadre de décision. On y précise aussi les « non-négociables » : des points de gouvernance, d’éthique, de culture, d’indépendance ou de risque qui, le cas échéant, conduiront à dire non. Cette clarté évite les emballements et éclaire les choix à chaque étape.

Connaître le marché : cartographier avant d’approcher

Parce qu’une acquisition est une opportunité, elle ne peut pas être une improvisation. Connaître le marché consiste à cartographier les acteurs pertinents, comprendre leurs priorités, analyser leurs modèles économiques et repérer les tendances de fond — réglementaires, digitales, environnementales, concurrentielles — qui façonneront les prochaines années. Ce travail sert de filtre : il concentre l’attention sur les cibles réellement alignées avec la thèse et permet d’anticiper les sujets sensibles, qu’il s’agisse de contrats clés, de dépendances fournisseurs, de conformité ou d’exposition à un client unique.

Un conseil expérimenté change l’équation : recherche structurée, prise de contact discrète, qualification des informations, préparation des échanges. L’objectif n’est pas de multiplier les pistes, mais d’ouvrir les bons dialogues, avec les bonnes personnes, au bon moment.

Entrer en dialogue : méthode, discrétion et respect du temps

Le premier contact ne « vend » rien ; il vérifie l’alignement. Il s’agit d’expliquer la logique de l’acquéreur, d’entendre celle de l’autre dirigeant et d’évaluer la compatibilité des horizons et des attentes. Si l’intérêt est partagé, on fixe un cadre de travail simple : un accord de confidentialité pour sécuriser les échanges, puis un dossier de présentation clair et factuel pour comprendre l’entreprise, son marché, ses chiffres et sa trajectoire.

À ce stade, le rôle du conseil est de fluidifier : préparer les questions, ordonner l’information, tenir le tempo, protéger la confidentialité. C’est cette discipline qui permet de travailler vite sans précipitation, et d’approfondir là où cela compte.

Vérifier les fondamentaux : de l’information à la conviction

Vient ensuite le temps des vérifications essentielles. L’« audit d’acquisition » — que l’on appelle souvent due diligence — n’est pas une chasse aux défauts, mais un moyen de sécuriser la décision et de préparer l’intégration. On confirme la qualité du chiffre d’affaires (degré de récurrence, saisonnalité, concentration clients), la composition des marges, la solidité opérationnelle (processus, chaîne d’approvisionnement, systèmes d’information), la conformité juridique et sociale, l’état des actifs, la sécurité des systèmes et la continuité d’activité. L’essentiel n’est pas d’obtenir des chiffres parfaits, mais des éléments explicables, documentés, compris par tous.

C’est également un test de coopération : la qualité des échanges, la transparence des réponses et le respect des délais disent beaucoup de la capacité à travailler ensemble une fois la transaction finalisée.

Un financement lisible, au service du projet

Le financement doit rester compréhensible et compatible avec les priorités industrielles. L’objectif n’est pas de maximiser l’effet de levier, mais de préserver une marge de manœuvre pour intégrer, investir et absorber les aléas. Certaines modalités peuvent aider si elles sont bien expliquées : un paiement échelonné, ou une part de prix versée plus tard si des objectifs précis sont atteints — c’est ce que l’on appelle couramment un « earn-out ». Quel que soit le montage, la règle d’or est la lisibilité : calendrier, conditions, garanties et engagements doivent être clairs pour chacune des parties.

Gouvernance et culture : organiser la nouvelle maison

« Comment organiser la nouvelle gouvernance ? » n’est pas une question accessoire. Qui décide de quoi, selon quel rythme, avec quels relais ? Quel sera le rôle du dirigeant de la cible et des managers clés ? Quelles délégations pour éviter les goulots d’étranglement ? Une gouvernance lisible rassure les équipes, sécurise les clients et fiabilise l’exécution.

La culture n’est pas un « sujet doux ». Deux entreprises peuvent partager un métier et diverger profondément dans leurs façons de travailler. Reconnaître ces différences, les nommer et créer des passerelles concrètes — binômes entre managers, rituels communs, règles de décision simples — évite les malentendus post-closing et accélère la mise en mouvement.

Préparer l’intégration dès le jour 1 : là où se crée la valeur

La plupart de la valeur d’une acquisition se crée après la signature. L’intégration post-acquisition — souvent appelée post-merger integration ou « PMI » — n’est pas une annexe ; c’est le cœur du projet. Elle commence avant la finalisation, avec quelques priorités nettes : protéger le cash et les clients en assurant la continuité opérationnelle et la qualité de service ; préserver les talents en identifiant les personnes clés, en clarifiant rapidement les rôles et en donnant de la visibilité ; rendre lisible la nouvelle organisation — qui fait quoi, avec quels objectifs, et comment sont arbitrées les priorités ; lancer enfin quelques chantiers « 100 jours » à fort impact (offre, commerce, achats, outils et données, conformité), chacun porté par un responsable identifié et des objectifs mesurables.

On parle souvent de synergies. Le mot n’a de sens que si ce qui est attendu est simple, mesurable et attribué à des responsables, avec un calendrier réaliste. Sinon, il reste théorique.

Trois questions pour rester lucide

Trois interrogations structurent le discernement. La première : comment organiser la nouvelle gouvernance ? Si la réponse est floue, le risque est la confusion et la perte de vitesse. La deuxième : quel est le niveau de visibilité sur le chiffre d’affaires et la marge ? L’enjeu n’est pas de prédire l’avenir, mais de comprendre ce qui rend la performance prévisible — récurrence des revenus, mix produits, dynamique des prix et des coûts, concentration clients. La troisième : quelles raisons me feraient dire non ? Les énoncer à l’avance — désalignement stratégique, risque éthique, fragilité structurelle, incompatibilité culturelle — protège des emballements et préserve la capacité d’investir demain.

Un projet, pas un pari

Réussir une acquisition, ce n’est pas « faire une bonne affaire », c’est mener un bon projet : une cible qui rapproche de la vision, des fondamentaux vérifiés, un financement sain au service du plan, et une intégration préparée dès le jour 1. Cette exigence demande du travail, de la méthode et l’appui des bonnes compétences. C’est aussi ce qui rend l’exercice puissant lorsqu’il est bien mené.

Et la suite

Dans notre prochain article, nous détaillerons le processus global d’acquisition pas à pas, de la définition du cap (« thèse ») jusqu’au closing, avec un focus très pratique sur la préparation d’un plan d’intégration des 100 jours. L’objectif sera simple : proposer un mode d’emploi clair, actionnable et sans jargon, pour transformer l’opportunité en résultats durables.

Si vous deviez acquérir demain, quelle serait votre priorité numéro 1 — marché, offre, synergies ou talents ? Pour aller plus loin, nous proposons un échange confidentiel et un mini-diagnostic « thèse d’acquisition » en vingt minutes. Une conversation suffit souvent à passer de l’idée au projet structuré.